Корпоративное обучение: влияние оргвопросов на эффективность тренинга



Холявчук Пётр
журнал "Управление персоналом - Украина" №2 (173) /2008 г., сс.46-51.

Поскольку вас заинтересовало название статьи, вероятно, мне не нужно доказывать, что хорошо обученный персонал - важный ресурс организации, повышающий её эффективность и конкурентоспособность, а сотрудники, которые учится регулярно и систематически, склонны проявлять преданность своей компании.
Если вы согласны с вышеизложенным тезисом, давайте перейдём к сути проблемы, а именно: как организовать корпоративный тренинг так, чтобы это было максимально полезно для компании? Как заинтересовать сотрудников, чтобы тренинг воспринимался не как повинность, а как желанная возможность для собственного развития? Какие организационные моменты  необходимо учесть при организации корпоративного тренинга?
Компания обладает широкими возможностями для развития человеческих ресурсов: коучинг, наставничество, семинары, стажировки и т.д. Однако в этой статье я хочу поделиться мыслями об организации корпоративных тренингов, цель которых развитие навыков межличностного взаимодействия1

ДО ТРЕНИНГА
А. Возникновение запроса на тренинг

Потребность в проведении корпоративного обучения может возникать импульсивно, как результат идеи, внезапно возникшей у руководителя. В этом случае на встрече с потенциальным клиентом тренер слышит такие фразы, как «необходимо встряхнуть продажников…», «нам нужен тренинг по мотивации, а то люди перестали стремиться достигать большего, не желают показать лучший результат», «наши конкуренты провели такой тренинг - и нам нельзя отставать», «я не могу заставить сотрудников соблюдать стандарты обслуживания, надеюсь, тренинг поможет».
Второй способ возникновения запроса – как следствие реализации системного подхода компании в управлении персоналом. На встрече с заказчиком можно услышать, например, что «по результатам ежегодной оценки на этот год нами запланировано развитие таких-то компетенций» или «мы получили заявки на прохождение тренинга по управлению временем от 12 сотрудников».
Второй способ возникновения запроса, предпочтителен и для компании и для участников будущего тренинга и для самого тренера. В этом случае для сотрудников очевидна связь «оценка эффективности работы – учебные планы»; возникает заинтересованность принять участие в тренинге и «выжать» из него по максимуму. Ведь цель этого обучения - развитие компетенций, влияющих на эффективность работы, по которым регулярно проводится оценка, влияющая в дальнейшем, прямо или косвенно, на личные достижения сотрудника (уровень оплаты, карьерный рост, уважение, полномочия) в данной компании.

ПРАВИЛО 1. Корпоративный тренинг должен быть продолжением системного подхода в управлении персоналом, а не результатом импульсивного решения руководителя.

 

Б. Выбор партнёра и заключение контракта
Итак, запрос на корпоративный тренинг возник. Следующий шаг – поиск подходящего партнёра по обучению. Компания объявляет тендер, либо информирует определённое количество тренинговых компаний о возможности сделать коммерческие предложения под обозначенную тематику тренинга.
Составив короткий список потенциальных партнёров (short list), чьи предложения в определённой степени соответствуют критериям отбора заказчика, представителей тренинговых компаний приглашают на встречу. На какие моменты следует обратить внимание при первом общении?
1) Кто пришёл на встречу?
Идеальный вариант – когда приходит тот, кто в случае сотрудничества будет проводить тренинг. Это важно, потому что задача тренера - добиться максимального соответствия программы тренинга потребностям организации. Если тренер стремится понять потребности клиента, он обязательно придёт на встречу. Это позволяет лучше понять ожидания заказчика, уточнить и, если нужно, переформулировать запрос. Бывает, провайдер аргументирует отсутствие тренера на встрече его популярностью и загруженностью. В таком случае возникает вопрос «Будет ли тренинг действительно эффективен, если тренер не соизволил прояснить потребности клиента, и, кроме прочего, перегружен тренингами2?
В ходе встречи, также, можно увидеть коммуникативный стиль тренера. Чем он больше занят - уточнением потребностей (задаёт вопросы) или самопрезентацией (много говорит и пытается произвести впечатление)? Как тренер реагирует на сложные вопросы и возражения? На основе этих наблюдений легко прогнозировать его поведение во время работы с группой.

ПРАВИЛО 2. Избегайте промежуточных звеньев в коммуникации с тренером, приглашайте его на встречу.

 

2) Как тренер описывает тренинг?
Обращайте внимание на то, какой лексикой пользуется тренер, описывая свою работу и участников будущего мероприятия: Если он использует преимущественно выражения «прочитаю тренинг», «слушатели», «слушатели узнают о/ознакомятся с …», вероятно, перед вами не тренер, а лектор и есть основания опасаться, что участники в результате такого обучения станут более эрудированными в определённых вопросах, но, к сожалению, не более эффективными. В то же время, если специалист, говоря о тренинге, использует такие выражения, как «проведу тренинг», «сделаю тренинг», «участники тренинга», «участники научатся/осознают/опробуют, получат обратную связь»….» есть основания ожидать, что в итоге вы получите действительно тренинг, а не семинар. Хороший тренинг, это когда группа работает, а её ведущий отдыхает. Хороший семинар - это блестящее выступление лектора, который увлекательно преподносит новую информацию и приглашает к дискуссии. Потом участники говорят: «очень интересный лектор, узнали много нового», а вопрос, «Чему вы научились?» вызывает затруднения. В связи с этим я рекомендую поинтересоваться у тренера, каким будет соотношение теории и практики.

ПРАВИЛО 3. Тренинг это не семинар!

3) Какой результат обещает тренер?
Если среди обещаний встречаются формулировки «объём продаж возрастёт на Х%» значит вас обманывают. Понятно, заказчику хотелось бы быть уверенным, что если есть определённая цена у тренинга, то и рост продаж (в результате тренинга) должен быть измерим в конкретных цифрах. К сожалению, объём продаж на прямую не связан с навыками продавца, множество других факторов (мотивация персонала, сезонная активность рынка, действия конкурентов, влияние, которое оказывает на «продажника» стиль управления непосредственного руководителя и т.п.) не позволяют делать точные прогнозы о приросте после обучения. Результат хорошего тренинга – развитие умений, освоение техник, осознание своих личностных ресурсов и ограничений участниками тренинга. Обещания тренера такого рода действительно реалистичны.
Итак, компания выбрала партнёра по обучению; заказчиком и тренером согласована предварительная программа тренинга. Следующие шаги – формирование учебной группы и прояснение индивидуальных потребностей участников предстоящего тренинга.
Формирование учебной группы
В отличие от семинаров, тренинг предполагает небольшую численность участников. Идеальный вариант – одновременная работа 2 тренеров с группой 8-12 человек3 . В таких условиях есть возможность в полной мере реализовать индивидуальный подход к участникам, предоставить каждому возможность поучаствовать в упражнениях, ролевых играх, дискуссиях.
Если запланировано несколько тренингов для сотрудников, имеющих разный статус в компании, предпочтительно начинать обучение с руководителей, завершая рядовым персоналом. Это позволяет компании продемонстрировать ценность новых знаний и побудить сотрудников к саморазвитию; избежать ситуации, когда подчинённый уже компетентен в определённой теме, а менеджер - ещё нет. Руководитель должен выступать примером для подчинённого, а не создавать иллюзию, что он безупречен и достиг предела собственного развития. Если же на обучение «отправляют», преимущественно, рядовых сотрудников, у самих учащихся может складываться впечатление, что их оценивают как недостаточно компетентных. Тренинг начинает восприниматься как мероприятие для «двоечников», что пагубно отражается на мотивации участников.
ПРАВИЛО 4. Начинайте обучение с руководителей, постепенно продвигаясь вниз по иерархии.
Г. Для качественной подготовки программы тренинга тренеру потребуется информация следующего характера:
1) Контекст запроса. Почему и как возникла необходимость в проведении тренинга? Почему сейчас? Каковы ожидания заказчика?
2) Организация. Каковы её ценности и культура? Каковы ключевые компетенции для данной компании? (Если, конечно, в организации разработана и функционирует модель ключевых компетенций.)
3) Участники тренинга: пол, возраст, занимаемые должности, функциональные обязанности, опыт обучения, индивидуальные запросы относительно предстоящего тренинга, примеры сложных ситуаций из их опыта4 .
Информацию об участниках тренер частично может получить от заказчика или представителя отдела персонала. Тем не менее, крайне важным фактором, влияющим на эффективность предстоящего тренинга, является прояснение тренером потребностей участников тренинга. Для этого есть 3 возможности (см. таблицу 1).
Анкетирование Презентация программы Интервью
Плюсы: экономия времени, может быть единственным способом, в случае если участники тренинга территориально удалены друг от друга и соберутся вместе только на тренинг. Большая степень свободы, т.к. участник предстоящего тренинга сам принимает решение – заполнять и отправлять анкету или нет. Минусы: не все участники присылают анкеты, в значительной части анкет запросы формулируются обобщённо. Однако количество присланных анкет позволяет предварительно оценивать уровень мотивации участников к тренингу. Плюсы: позволяет тренеру увидеть группу в целом, отметить групповые роли участников и спрогнозировать их поведение в тренинге. В сравнении с интервью, требует меньшего времени. Минусы: обычно вопросы тренеру задают лишь несколько человек, что не позволяет тренеру понять ожидания группы в целом. Некоторые участники презентации не смогут задать интересующие их вопросы. Плюсы: более личный контакт с каждым участником тренинга, позволит сэкономить время необходимое на знакомство и взаимную «притирку».  Позволяет собрать ожидания всех участников тренинга, задать уточняющие вопросы, поработать с возражениями и опасениями участников в отношении предстоящего тренинга. Участник тренинга осознаёт свою возможность и ответственность влиять на программу тренинга, что усиливает мотивацию на участие в тренинге. Минусы: Требует сравнительно много времени (15-30 минут на каждого участника); не каждая тренинговая компания согласится интервьюировать участников.

ПРАВИЛО 5. Настаивайте на проведении тренером предтренингового интервью участников.

Д. Приглашение участников на тренинг
Важнейшее условие эффективности тренинга и неотъемлемое право участников тренинга – добровольное участие в тренинге. Тренинг, посещение которого является принудительным, обычно вызывает сопротивление участников, что привносит сложности в тренинговый процесс. Так, некоторые сотрудники могут выражать агрессию в адрес тренера. Особенно ярко это проявляется, когда желание/нежелание сотрудника участвовать в тренинге не принимается в расчёт руководством, а тренинг проводится в выходные дни.
Желательно не менее чем за 2 недели уведомить о сроках и теме тренинга. В противном случае участники предстоящего тренинга могут чувствовать, что их личными интересами и планами компания пренебрегает, а это будет способствовать снижению мотивации на участие в тренинге и в целом негативному отношению сотрудников к руководству компании (или отделу персонала, если таковой существует).
За несколько дней желательно выслать повторное приглашение на тренинг, в котором следует указать: тему, программу, дату, цель, расписание занятий, формат. Договорённость о графике занятий вносит определённость и, тем самым, снижает тревожность участников.
Формат подразумевает:
а) описание метода, по которому проводится тренинг; б) чётко прописанные действия участников, которые будут способствовать достижению целей тренинга; в) приглашение принимать активное участие в играх, упражнениях, обсуждениях, как базовое условие обучения, основанного на опыте; г) правила использования телефона (беззвучный, безвибрационный режим и возможность сделать звонки в перерыве). Также предлагается финальная версия программы тренинга и резюме тренеров, которые будут проводить тренинг. Программа тренинга позволяет участникам убедиться, что их запросы учтены, а резюме тренеров поможет снизить недоверие участников к тренеру, которое подспудно представлено в сознании участников в форме вопроса «Что Вы знаете о нашем бизнесе и о нашей работе, чтобы нас учить?».
Е. Где и когда проводить тренинг?
При выборе места проведения тренинга обычно рассматривают 3 варианта:
а) В тренинговой компании. Плюсы: отрыв от производства, отсутствие доступа к электронной почте, у непосредственного руководителя и коллег ограничены возможности отвлекать участника от обучения; позволяет чётко провести грань «работа – учёба», способствует более непринуждённой и свободной атмосфере в тренинговой группе.
б) На выезде (на природе). Позволяет участникам не только отвлечься от работы, но и от домашних дел. В то же время, природа, особенно в летнее время, будет мешать концентрироваться на обучении и участники могут относиться к тренингу как активному отдыху на природе или корпоративному пикнику.
в) На территории компании – наименее желательный вариант.
Выбирая дату проведения тренинга необходимо учесть, что проведение тренинга в выходные дни нежелательно5 , т.к. выходные - это личное время, которым сотрудники имеют право распоряжаться по собственному усмотрению. Если участие в тренинге – дело добровольное, то участники могут усомниться в том, действительно ли им так нужен этот тренинг, чтобы ради него жертвовать своими выходными. Соответственной будет и посещаемость.
Тренинг в будние дни позволяет донести сотрудникам значимость обучения в компании и заинтересованность компании в развитии своих сотрудников. Компания т.о. транслирует идею о том, что обучение сотрудников – не менее важно, чем работа. В случае если сотрудники, в силу специфики выполняемых обязанностей, не могут посвятить обучению два рабочих дня подряд, компромиссным вариантом выступает проведение тренинга, например, в пятницу-субботу, т.е. с захватом одного рабочего дня и одного выходного.

II. ВО ВРЕМЯ ТРЕНИНГА

А. Длительность тренинга
Оптимальная длительность тренинга составляет 3 полных дня (во всяком случае не менее двух). Тренинг – целостный процесс, в котором, решение учебной задачи достигается параллельно (и при условии) развитию тренинговой группы6 . Это значит, что деление тренинга на фрагменты, когда планируется несколько занятий в течение месяца, крайне нежелательно. При таком проведении обучения нарушается целостность групповой динамики; на каждом последующем занятии группе приходится проходить фазу «разогрева», а тренеру снова и снова приходится работать над созданием у участников мотивации к обучению. При этом правила работы Т-группы, усвоение которых является важным слагаемым успешного обучения, так в полной мере и не принимаются участниками. В итоге, чем больше количество занятий, на которые дробится тренинг – тем ниже его эффективность и тем значительнее временные потери на повторный «разогрев». Так, если двухдневный тренинг разделить на 2 отдельных занятия, потери времени на повторный «разогрев» составляют не менее 1,5 часов, а это 10% времени от всего тренинга. Кроме прочего, максимальной эффективности Т-группа обычно достигает во второй половине дня, и второй день, если он идёт вслед за первым, особенно продуктивен.
ПРАВИЛО 6. Тренинг – целостный процесс. Не стоит делить тренинг на отдельные фрагменты!

Б. Обучение или оценка?
Крайне нежелательно совмещать обучение и оценку. При смешивании обеих задач страдает «обучение». Давайте вспомним экзаменационную сессию в университете. Многому ли вам удалось научиться во время экзамена? Вряд ли. Участники тренинга, в котором, наряду с обучением, проводится оценка, могут научиться только одной вещи – умело проходить оценку.
Бывает, что заказчик предлагает такой вариант: «А мы не будем их информировать о том, что будет оценка. Пусть для них это будет просто тренинг». Тренер не имеет права осуществлять оценку участников корпоративного тренинга без уведомления самих участников оценки, поскольку нарушает право участников на «информированное согласие». Такая скрытая оценка участников тренинга противоречит этике работы тренера. Более того, тренер обязан проинформировать участников учебной группы обо всех, стоящих перед ним задачах.
Руководитель либо специалист отдела персонала могут проявлять желание понаблюдать за тренингом или его фрагментом, мотивируя это так: «хочу посмотреть, как они себя проявят…», «оценить потенциал Иванова» и т.д. Одно из важнейших правил тренинговой работы «Закрытость группы», суть которого в следующем: «Недопустимо частичное участие третьих лиц в ходе занятий Т-группы». Если же тренер предоставляет вам возможность понаблюдать часть тренинга – он нарушает этику работы тренера 7. Возможны несколько причин подобных нарушений. Во-первых, неосведомлённость тренера о существовании этического кодекса. Во-вторых, готовность тренера ради собственных коммерческих интересов (желание продать вам тренинг, если вы договариваетесь об этом на этапе заключения контракт) переступить через любые принципы. Независимо от причин, следствие не заставит себя долго ждать: ухудшение психологической атмосферы в группе, снижение доверия к тренеру, скованность, нежелание участвовать в играх и упражнениях («ведь за мной наблюдают, меня оценивают») и, в итоге, – снижение эффективности тренинга.
Т.о. если руководитель (либо специалист по персоналу) присутствует на тренинге, но занимает наблюдательскую позицию, то участники тренинга воспримут обучение как процедуру оценки. Если  же речь идёт о наблюдении фрагмента тренинга, тем самым тренинг разбивается для участников на следующие фрагменты.

Наличие/отсутствие наблюдателя Влияние на группу
Отсутствует Нет влияния
Присутствует Субъективно воспринимается участниками как оценка, а не как тренинг. Доверие участников тренеру резко снижается. Мотивом поведения участников становится избегание «плохой» оценки наблюдателя. Это достигается посредством отказа от участия в упражнениях и играх, либо формальным участием. Сопровождается скованностью и напряжением в группе. Задача обучения и развития участников практически невыполнима.
Отсутствует Воспринимается участниками как новый тренинг. Низкий уровень доверия тренеру и другим членам группы. Возможны опасения, что тренер и руководитель будут обсуждать участников после тренинга.
Если же руководитель участвует в тренинге на общих основаниях (от начала тренинга и до его завершения), принимает активное участие, воспринимает тренинг как возможность для собственного обучения – это позитивно сказывается на климате в группе и эффективности обучения в целом.
ПРАВИЛО 7. Либо тренинг, либо оценка.
Недопустимо обсуждать кого-либо из участников тренинга в кофе-паузах с руководителем или специалистом по персоналу и кем-либо ещё, включая и других участников тренинга. Тем самым тренер нарушает одно из фундаментальных правил Т-группы, правило конфиденциальности. Обсуждение участников за рамками тренинга с любым сотрудником компании приведёт к тому, что в дальнейшем тренинги будут восприниматься участниками как способ исподволь получить о сотрудниках информацию и оценить их компетентность. Такое восприятие корпоративных тренингов не способствует возникновению желания в них участвовать.
Иногда можно услышать, как тот или иной тренер прямо или косвенно «выставил» участника из тренинга, например, заявив руководству, что если определённый участник останется в группе, цели тренинга реализовать не удастся. Такое поведение тренера недопустимо, нарушает права участника тренинга и противоречит этике работы ведущего группы. Исключение составляет две ситуации: 1) участник тренинга находится в состоянии алкогольного опьянения. 2) участник тренинга наносит физический или психологический ущерб другим участникам.
III. ПОСЛЕ ТРЕНИНГА
После тренинга не желательно устраивать фуршет, особенно с алкогольными напитками. Тренинг должен завершаться осмыслением опыта обучения в группе посредством специальной процедуры, которая проводится тренером во время тренинга.
Анкеты обратной связи нежелательно раздавать сразу по окончании тренинга, так как это привносит элемент принуждения, дескать «сначала заполни, а потом можешь быть свободен». Лучше выслать анкеты по электронной почте через 1-2 дня после тренинга. Это даст участникам возможность заполнять или не заполнять анкеты, в зависимости от их желания.
Видеозаписи, сделанные по ходу тренинга, не могут быть доступны третьим лицам за исключением тренинга-оценки. В случае проведения тренинга-оценки участники должны быть проинформированы о дальнейшей «судьбе» видеоматериалов. Тиражирование и выдача видеоматериалов отснятых в тренинге возможна только с разрешения всех (до одного) участников тренинга. Теоретически, существует вероятность, что все участники тренинга дадут своё согласие на тиражирование и выдачу видеоматериалов, отснятых в тренинге. В моём опыте проведения примерно 300 тренингов запрос на тиражирование видеоматериалов возникал не более 10 раз, но всегда был один или несколько участников, которые возражали. Согласно этике тренера, если хотя бы один из участников возражает – этого достаточно, чтобы отказаться от самой идеи тиражированию видеоматериалов. Кроме того, тренер не имеет права оказывать давление на участника, чтобы получить его согласие. Более того, если такое давление попытается оказать группа – тренер обязан этому воспрепятствовать.
В отчёте по результатам тренинга могут фиксироваться результаты тренинга и предлагаться рекомендации по дальнейшему обучению и развитию группы в целом. Если это был тренинг, а не оценка, тренер не имеет права давать персональную оценку отдельных участников тренинга.
Закрепление достигнутого в тренинге возможно и желательно посредством проведения процедуры «Тренинг-посттренинг, которая представляет собой 3-4 часовое занятие с участниками тренинга спустя 2-4 недели после проведённого тренинга.  Тренинг-посттренинг позволяет помочь участникам внедрить полученные в ходе тренинга знания и умения в практическую работу, проанализировать опыт практического применения умений и техник, изученных в тренинге. Моделирование и анализ сложных случаев из опыта участников позволяют понять, какие техники были усвоены конкретным участником, а какие были использованы неэффективно. Тренер предоставляет обратную связь, предлагает упражнения на отработку навыков, которые были плохо усвоены в ходе тренинга, даёт дополнительные рекомендации.
Ещё одной формой посттренингового сопровождения выступает индивидуальный коучинг 8. К коучингу прибегают в тех случаях, когда в ходе тренинга участник осознаёт необходимость работы над собой на более глубинном уровне, чем это возможно в тренинге. Например, участник тренинга «Управление командой» осознал, что проблема делегирования в его департаменте связана с тем, что ему трудно доверять сотрудникам, независимо от уровня их компетентности. Индивидуальная работа с психологом позволит понять, как возникли трудности с доверием другим людям, и развить способность строить доверительные отношения.
Отдельного упоминания заслуживает вопрос «принятия кадровых решений непосредственно после тренинга». К ним могут относиться: изменение уровня зарплаты, премирование/депримирование, изменение должности или функциональных обязанностей, увольнение. Если принимаются подобные решения непосредственно после тренинга, у сотрудников могут возникнуть гипотезы о том, что это именно тренинг так повлиял на судьбу коллеги, а значит, в ходе тренинга проводилась оценка. В дальнейшем корпоративный тренинг будет восприниматься как инструмент оценки сотрудников, а не как возможность для обучения и развития.
ПРАВИЛО 8. На протяжении одного месяца после тренинга нежелательно принятие любых кадровых решений относительно его участников.
Подводя итоги, хочу ещё раз подчеркнуть - решение организационных вопросов по проведению корпоративного тренинга во многом обусловливает успех конкретного тренинга и системы обучения в целом. В рамках этой статьи я не стремился создать полное руководство по организации тренингов. Своей задачей я видел выделить ключевые моменты, которые полезно принять во внимание и сформулировать правила, следование которым сделает процесс обучения желанным для ваших сотрудников и эффективным для компании. Надеюсь, мне это удалось.

 


1. Такие тренинги, по сути, являются психологическими, обучение в них строится на опыте участников, который создаётся и анализируется по ходу занятий . Здесь важен особый климат в группе: ощущение свободы, безопасности, безоценочности. Именно такая атмосфера побуждает участников проявлять активность, самовыражаться, экспериментировать, развивать необходимые навыки и, в целом, максимально использовать возможности самосовершенствования. К таким тренингам относятся: управление, переговоры, продажи, презентация, мотивационное воздействие, лидерство, влияние, развитие команды, навыки интервью, коучинг, управление конфликтами и некоторые другие. 
2. Оптимальная загрузка тренера составляет 4-5 трёхдневных тренингов в месяц.
3. К сожалению, подавляющее большинство тренинговых компаний России и Украины предлагают одного тренера для работы с одной группой участников.
4. Примеры проблемных ситуаций из опыта участников тренер может положить в основу сценария деловых игр.
5. Прохождение тренинга в выходные дни вполне приемлемо, когда речь идёт об открытом тренинге (в котором участвуют сотрудники разных компаний) и при условии, что участник сам проявил желание участвовать в данном тренинге.
6. Совокупность процессов, сопровождающих развитие группы, переход от стадии к стадии специалисты именуют «групповой динамикой».
7. Это возможно, когда речь идёт о семинарах, практикумах, лекциях, но категорически недопустимо в тренингах. Исключениями из этого правила являются так называемое «наблюдение» и «супервизия» как элементы подготовки тренера. В данном случае есть ряд жёстких правил, но это уже тема отдельной статьи.
8. Для того чтобы работать в формате коучинга или психологического консультирования тренер должен иметь специальную подготовку в области практической психологии, длительность которой составляет обычно от 2 до 5 лет.

Смотрите другие публикации на тему "Психологический тренинг"

 
 
ПОИСК ТРЕНИНГОВ!!










Стоимость до грн.
подробнее
Календарь тренингов
FOLLOW US

Follow Kyiv Training Institute on Twitter
НОВОСТИ
14.03.2016 | Як стати тренером? Як навчитися проводити тренінги так, щоб тебе запрошували провідні компанії? З чого варто починати?
Можливо у вас уже є тренерський досвід і вас хвилюють питання: Як підвищити майстерність і вийти на новий рівень? Перейти від інтуітивного підходу до системного, методичного, виваженого?
Цей проект саме для Вас.
читать
  тел.: (044) 227 07 54
(044) 227 07 53
e-mail: kit@training-institute.com.ua

дизайн студия Яbloko
Дизайн и разработка
© Яbloko, 2008


Follow Kyiv Training Institute on Twitter
Об Институте   |   Вестник тренера   |   Библиотека   |   Контакты
Подготовка тренеров   |   Школа ассессмента   |    Корпоративное обучение
Территория тренинга   |   Обучающие тренеры
2003-2010 © Kyiv Training Institute. All rights reserved.