Холявчук Пётр

ж-л "Офис" №10/2004 г., стр.40, комментарий к статье "Взаимодействие отделов компании." -.А.Чехомова

Проблемы во взаимоотношениях подразделений, особенно это относится к так называемым фронт и бэк офисам, зачастую могут возникать из-за различий в возможностях оценки работы сотрудников. Критерии оценки эффективности работы менеджеров по продажам гораздо нагляднее, чем у других отделов: он заработал для компании деньги, значит хорошо работает. А как оценить усилия офис-менеджеров, бухгалтеров, технических специалистов – ведь напрямую они не приносят прибыль. Но что будет делать продажник, если офис-менеджер неправильно переключит телефонный звонок клиента, бухгалтер вовремя не оформит необходимую документацию, а служба техподдержки решит, что нужно срочно провести очередной этап борьбы с компьютерными вирусами и выключит сервер? Работа отдела продаж может просто остановиться. Менеджер по продажам, так или иначе, получает вознаграждение за рост объёмов продаж. Он продаёт, а значит «приносит компании деньги». Тем временем бухгалтер выполняет техническую работу, офис-менеджер ничего не продаёт и не видно прямой зависимости между «вкладом» непродажников и объёмом продаж. Акцент делается на «чистой продаже», но забывается контекст, который создают наши офис-менеджер, точно переключая клиента на нужный отдел или специалиста, техподдержка, терпеливо объясняя клиенту, что и как нужно сделать, чтобы заработала проданная и установленная прежде программа... Т.о. финансовый успех может приписываться исключительно продажникам, при этом могут забывать о всех других отделах в компании.

Для предотвращения этой проблемы очень важным является понимание всем коллективом того факта, что они команда и работают на общий результат, просто цепочка завершается продажником. Его слово последнее, важное, но не единственное и не самое главное.

Препятствовать формированию команды могут дефицит у сотрудников информации об устройстве компании; определенным образом выстроенная система мотивации (где объем продаж непосредственно отражается преимущественно на продажниках); отношение топ-менеджмента (чаще учредителей) к продажникам; установка на рост продаж любой ценой (цену платят непродажники); отсутствие стратегического менеджмента и долгосрочного планирования в компании (снижает значимость вклада «непродажников» и персонала в целом).

Таким образом конфликт между продавцами и другими отделами создается усилиями руководства и устройством организации в целом. Довольно часто такая ситуация наблюдается в компаниях, где приоритет отдают получению быстрой прибыли и где отсутствует стратегическое планирование.