Холявчук Пётр

ж-л "Генеральный директор" №20/2005 г., стр.46, комментарий к статье "Золотой стандарт обслуживания." - Г.Петренко

Одна крупная компания обратилась к нам за помощью во внедрении стандартов работы с клиентами, поскольку часть сотрудников их не соблюдала. В этой компании были разработаны стандарты обслуживания, которые первое время успешно работали. Однако компания быстро росла: за короткое время количество ее сотрудников практически удвоилось. И на каком-то этапе руководство заметило, что старые сотрудники соблюдают стандарты обслуживания, а новые – нет. Руководство компании хотело, чтобы мы провели для персонала тренинг стандартов работы с клиентами. Но после того, как мы провели диагностику проблемы, выяснилось, что на самом деле в компании существовал конфликт между старыми и новыми сотрудниками, который выражался посредством несоблюдения стандартов одной из групп. В результате тренинг обучения сотрудников компании стандартам обслуживания был переформулирован в тренинг развития команды. В результате тренинга конфликт, а следовательно, и проблема несоблюдения стандартов, были сняты.

Существует несколько возможных причин несоблюдения сотрудниками стандартов работы с клиентами. Во-первых, люди всегда сопротивляются любым изменениям, потому что изменения – это неопределенность, а неопределенность заставляет людей тревожиться. Для того чтобы решить эту проблему, достаточно просто вовлекать персонал в процесс разработки этих стандартов. Это позволит, во-первых, снизить неопределенность, а во-вторых – люди охотнее следуют своим собственным идеям, чем чужим.

Вторая возможная причина несоблюдения стандартов – наличие в компании неблагоприятного организационного климата, то есть ситуация, когда отношение компании к сотрудникам, отношение сотрудников к компании, а также отношение сотрудников к отношению компании далеки от идеала. Дело в том, что стандарты обслуживания клиентов – это не что иное, как выражение отношения компании к этим клиентам. И это отношение должны транслировать менеджеры компании. Как они могут транслировать это хорошее отношение, как они могут продвигать интересы компании, если сама компания к ним плохо относится? Типичный пример – работа некоторых украинских ресторанов, в которых нет места, где официант может поесть.

Наконец, еще одна причина возможного неприятия стандартов работы с клиентами заключается в отсутствии четкого понимания со стороны сотрудников, каким образом стандарты обслуживания связаны с целями и стратегиями фирмы. В этом случае у сотрудников возникает недоумение: если раньше компания спокойно работала без стандартов, то почему пришло время их внедрять прямо сейчас. Для решения данной проблемы в компании должна быть налажена четкая система двусторонней коммуникации между руководителями и подчиненными.

Выбор инструментов, которые может использовать руководство компании для информирования своих сотрудников о планах фирмы, зависит прежде всего от размеров самой компании. Это может быть корпоративный сайт, периодические планерки, электронная рассылка новостей компании.

Как показывает практика, для формирования обратной связи от подчиненных к руководству недостаточно одного только принципа открытых дверей. Менеджер должен периодически беседовать с подчиненными. В западных компаниях популярен performance review: обзор работы, которая была выполнена за истекший период, а также планы и ожидания руководства и персонала компании на следующий период. Как правило, такой обзор проводится раз в полгода и позволяет сотруднику понять, почему ему выгодно работать в данной компании, а компании - почему ей выгодно работать с этим сотрудником.